人事問題・労務管理の助言、提案

 
 人事・労務管理労務管理とは人材の効果的な活用を意味します。社員の募集・採用に始まり、配置・異動、教育、人事考課、昇進、そして退職に至るまで及びます。また、通常の勤務の中でも、賃金や労働時間の管理など幅広いものです。 このような人事・労務管理は、労働基準法、労働契約法、労働安全衛生法等さまざまな法律の規制下にあります。

 当事務所では、労働関係の諸法令を前提に、経営者にとって最良の解決策をアドバイスします。また日本企業の長所である柔軟性を活かし、何よりも企業を元気にするような会社にあった制度作りを進めておくことが重要なことと考えています。
社内制度の整備 
  そのために、当事務所では、就業規則をはじめとする社内制度の整備を進めておくことをご指導しています。

人事・賃金制度コンサルティング

人事・賃金制度設計・運用
    役割等級制度人事・賃金制度コンサルティング
    成果給(歩合給)・ 報奨金制度
    年俸制
目標管理制度の導入・運用
昇 給 管 理(定昇・ベア)
    人事考課制度
    考課者訓練
昇 給 管 理(定昇・ベア)
    成 績 考 課
    賞 与 配 分
退職金制度の見直し
総額人件費管理
    人件費生産性

労働時間管理コンサルティング

労働時間の管理とその把握
変形労働時間制
    1カ月単位の変形労働時間制
    1年単位の変形労働時間制労働時間管理コンサルティング
    フレックスタイム制
    1週間単位の非定型的労働時間制
みなし労働時間制
    事業場外みなし制
    専門業務型裁量労働制
    企画業務型裁量労働制
時間外及び休日労働
    労基法第36条と時間外労働
    限度基準
    休日労働
割増賃金
    歩合給と割増賃金
    定額・固定制の残業手当
    年俸制と割増賃金
在宅勤務制

人事管理の概念図

人事管理の概念図

  1. 経営計画業績管理個人目標設定(B→C)のラインの強まり
  2. 同時に経営計画→要員・人件費管理(@→A)のラインの強まり
  3. ある仕事をしてもらう人がどのように取組みどれだけの達成をしたか→「報酬」

人事・労務管理


1 人事・労務管理の方針と戦略


(1)人事・労務の基本方針

 人事・労務の基本方針人事・労務管理方針とは、ひとくちでいえば、経営者の人事・労務管理に対する基本的な考え方であり、個々の諸制度や諸施策の運営などは、この基本的な考え方をよりどころとして行われるものです。

 「人事・労務管理の基本方針」とは、企業の人事・労務理念を基礎とした上で、もう一歩進んで、企業の人事・労務管理の特徴なりをどこにおくかという基本的な考え方のことです。人事・労務管理はその領域が広いことから、全部の領域を同じ程度に充実させることは難しいといえます。したがって、全体を一応は整えなくてはなりませんが、特に重点をどこにおくかという問題が生じてきます。例えば「企業は人なり」という「経営方針」に従って、教育や能力開発に力をいれるなどもその一例です。

 このように「基本方針」を明確にすることによって、人事・労務管理の特徴が生まれ、個性が出てくるのは、主にこの点にあるといえるでしょう。

(2)人事・労務戦略

 企業環境への企業の適応行為が「企業戦略」と呼ばれ、その適否が企業の存否や盛衰に直接的に最も決定的な意義をもつものです。「人事・労務戦略」は、人事・労務管理の理念や基本方針を基礎としながら、その時期時期の企業戦略を基準として、その時期における人事・労務管理の特別の重点や現実の主要方向を明確にして、企業環境の変化に適応しようとする人事・労務管理行動の方向付けであるといえるでしょう。
 人事・労務戦略企業戦略の実行には、これに対応した人事・労務戦略が不可欠なものになってきます。例えば、「減量経営化」を実施するには、雇用調整があり、「新製品の開発」であれば、これを担当するのは研究技術者ですから、この人達の開発力や開発意欲の増進が必要であり、それには「研究者の人事管理」という新しい人事・労務管理の領域を人事戦略の一つとする必要が生じます。

2 雇用管理

 雇用管理とは、求人、選考、配置、人事異動(配転、昇進、昇格)、休職、退職にわたる領域を含むもので、職務を遂行するのに必要な資格要件と労働者のもつ職務能力とを、できるだけ整合さすことを目的とした一連の管理であるといえます。

 実務的にいえば、人事・労務管理の起点といえる管理です。

 雇用管理のうち、採用管理は人事・労務管理の重要なスタートになります。

 採用管理とは、企業にとって必要な仕事の資格要件を基準として、求職者の中からそれにより多く適合するか、あるいは少なくとも最小限度の基準に合致している人を、要員計画に従って、一定の人員を雇い入れる組織的な措置といえます。

 従って、採用管理の内容は(イ)経営が必要な人員を定めること(ロ)採用基準を合理的に設定すること(ハ)志願者について採用基準に照らして適性のあるものを合理的に見いだすこと、の三つの手続きからなっているといえます。

  雇用管理しかし、現在いまだ仕事の適性を第一に見るというよりも、社風に合う人柄で素質的に優秀な人を第一に考え、仕事への適性を二次的に考える傾向が少なくなく、職務基準書を制定している企業は必ずしも多くありません。このような採用の仕方は、企業内での配置転換を容易にする半面、適正配置を困難にするデメリットもあります。

3 人事異動・昇進管理および資格制度

 職務の内容も、技術の進歩革新によっていろいろと変化し、他方、従業員の方も1つの職務に熟練し能力の向上につれて、より困難な職務を担当することができるようになり、また当人もそれを希望するようになります。

 困難なつまり等級の高い仕事に配置換えすることを昇進といい、同じレベルの他の職務に横滑りすることを異動といいますが、しかし、一般にはこの双方を含めて、「人事異動」とよんでいます。

 ところで昇進とは、現在担当している職務より上位の職務に進むことを意味します。したがって全職務に等級序列がないと昇進は行えません。

 わが国では、従来役職には明確な序列がありますが、「平」には作業員、事務員ともに明確な序列がない場合が多く、昇進といえば役付以後についていわれるにすぎません。そこで平の時代にも序列をつけ、また役職と役職に就けなかった有資格者との不均衡を一時的に緩和するために「資格制度」という補充的な人事制度が生まれました。日本の資格は、必ずしも職務とは関係ない一種の身分的なもので、職務に変更がなくても上がることができます。外国では昇進と昇格が一致するのが原則ですが、日本では必ずしも一致せず、役職の上昇を「昇進」、資格の上昇を「昇格」といいます。
人事異動・昇進管理および資格制度
  この昇進や昇格を行う基準は、学歴と勤続年数とを昇進の第一義的基準とし、これに勤務評価の成績を加味するという方式をとり、職務との関係は、間接的につながるにすぎません。しかし、1960年頃から大企業や中堅企業では全従業員に適用される職能又は職務等級制が普及し始め、それに基づく資格制度が発達してきました。従来の資格制度を「身分的資格制度」といい、後者を「職能的資格制度」と呼んでいます。

4 モラール・モティベーションの管理とリーダーシップ


(1)モラール・モティベーションの管理

 企業は一定の質をもった労働力からより多くの労働の量を引き出すためには、労働者人格にかかわる労働意欲を大きくするための管理を必要とします。その場合、労働意欲を構成する要素としては、企業や職場への帰属意識あるいは忠誠心つまりモラールの大きさを要件とします。しかし、このモラールが高くても実際にたずさわる職務そのものに熱意をもつとは限りません。高い労働生産性を発揮するかどうかは、その労働者の労働力の質的大きさと、その企業や職場へのモラールの大きさを基礎としますが、しかしこれらの要因から現実の労働の大きく発揮させる直接の要因は「やる気」を引き出すことです。これがモティベーションです。

 モラール・モティベーションの管理モティベーション管理は、@トップと人事・労務部門が行うべきものと、A職場の管理監督者が直接に行うべきものと2つの段階に分かれます。

 トップと人事・労務部門が行うべき「モティベーション管理」は、事業所全般に施行される制度的なもので、主としてトップと人事・労務部門とが制定・運用するものです。

 これらについては、A・Hマズロウの「欲求五段階説」とF・ハーズバーグの「衛生要因説」で説明されています。

 なお、日本人の行動は「心情」的な要因に左右されることが多いことにも留意すべきでしょう。たとえば「望ましい上司」について、女性の場合は「人情味豊かな人」、また、男性の場合には「人生意気に感ず」といった心情が少なくないことが見られます。わが国のモティベーション管理には、これらの日本的特殊性を加味することが必要でしょう。


(2)リーダーとリーダーシップ

 一口にリーダーといっても、その種類にはかなりの相違があります。まず種類ですが、リーダーが統率する範囲によって、「経営リーダー」と「職場リーダー」とがあり、また組織の中で権限を与えられた「公式のリーダー」と、自然に形成された趣味とか勉強会などのグループで「非公式なリーダー」があります。

 経営リーダーは企業の方針や戦略などの意思決定を行い、また組織の構成員全体の協力体制をつくるという広い範囲と高い水準の責任をもったリーダーです。職場リーダーは特定の構成員に対するリーダーですから、その範囲も狭く責任権限もそれほど大きくはありません。しかし、経営全体の目標か特定職場の目標かという相違はあっても、組織構成員の数の著しい相違はあっても、組織の共通目標にその組織の構成員が協働するように影響を与えるという点では同じです。
リーダーとリーダーシップ
  公式リーダーと非公式リーダーとは、リーダーの地位や権限が全く相違しますから、公式リーダーはその地位や権限に応じて構成員を統率することもできます。これに対して非公式リーダーは自然発生的にリーダーに推されたのですから、当然に他の構成員との合議やその納得を得ることが主な方法になるでしょう。

 リーダーの型を大別すると、その性格としては専制型、権威型、温情型、厳格型、寛大型、民主型などがあります。これを志向から見れば仕事本位と人間関係本位との両極があり、実際にはその両極の間の多数の組み合わせがあります

5 賃金管理

 
 賃金管理が人事・労務管理なかで最も重要な部門であることは、だれでも直感的にあるいは経験的に十分知っているところです。


(1)賃金管理とは何か

 賃金管理とは、企業で支払うべき賃金の額や制度のもつ諸機能を、賃金に関係する諸集団の利害との調整を考慮しつつ、人事・労務管理一環として、人事労務管理の目的達成に役立つように管理する一連の統一的な施策であるといえるでしょう。

(2)賃金管理の機能

 賃金管理には企業としての人件費という財務管理の見地や人事・労務管理本来の見地、またひいては経営政策の見地などがあります。

 賃金管理の機能上の特徴は、人事・労務管理の一部の機能だけに役立つというのではなくて、人事・労務管理のほとんどの領域に関係している点にあります。賃金管理の機能

  また、賃金とは、もともと賃金額と制度との統一物ですから、それらの各要因が、人事・労務管理にそれぞれ関係するので、人事・労務管理体系からみると、人事・労務管理の各所に賃金管理が属することが分かります。

人事・労務管理体系

人事・労務管理体系


就業規則・諸規程整備の重要性

 企業における人事・労務管理は、一般的には人事・労務管理体系によっておこなわれていますが、それを経営目的に合致させるためには、

  • どのような雇用形態と労働力構成をもって経営システムを構築するか。
  • その雇用者に対して、どのような時間帯に、どのような量と質の労働力を提供させるのか。
  • この提供された労働力に対して、どのような賃金形態、賃金体系による賃金を支払っていくか。
  • そして、その労働力をどのような施策で維持管理し働きがいを実践させていくか。
  • 一方、経営環境に応じて、機動的に、労働力の活性化を図るとともに、安心感、安定感、期待感を与え、社会的存在を高めていくか。
  • 最後に、どのようなコミュニケーションをはかって、健全な労使関係を築いていくか。


 というようなことだと思います。そのためには、どのような規則、規程、基準類を作成・整備していくか、ということではないかと思います。

自社の実態を量的、質的あるいは相互の機能的側面からチェックして、不足しているもの、補充を要するものがあれば、早急に整備して時代にふさわしい人事・労務管理体系を確立していただきたいと思います。

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